Sesión 1

“Cómo dar un servicio excepcional al cliente” Lisa Ford

“Reconocimiento: La clave para un alto desempeño" John Hershey

Sesión 2

"Estimulando el Pensamiento Estratégico" Ron Crossland

"Tome su trabajo seriamente, tómese usted mism ligeramente" Dr. Terry Paulson

Sesión 3

"Cómo tratar a los clientes difíciles" Lisa Ford

"Diez maneras de aumentar la moral y la motivación" Mark Sanborn

Sesión 4

"Técnicas para manejar los estilos de personalidad" Dra. Kimberly Alyn

"Cómo responder (no reaccionar) ante la vida" Dr. Zig Ziglar

Sesión 5

"Cómo conectarse: Comunicación al más alto nivel" Nido Qubein

"La ventaja de saber escuchar" Dr. Terry Paulson

Sesión 6

"Manejo del tiempo para máximos resultados" Dr. Jim Hennig

"Mejor desempeño a través de mejor trabajo en equipo" Jack Mackey

Sesión 7

"Técnicas para resolver conflictos" Dr. Terry Paulson

"Estrategias de Liderazgo" Ron Crossland

Sesión 8

"Cómo exceder las expectativas del cliente" Lisa Ford

"Dé resultados desde el principio" Andy Bounds

Sesión 9

"Cómo ser un líder que transforme" Nido Qubein

"Creando líderes siendo un buen tutor" John Hersey

Sesión 10

"El camino para la negociación efectiva" Jim Hennig

"Siete pasos para la delegación efectiva" Bob Johnson

Sesión 11

"Como inspirar innovación" Bob Johnson

"Cómo crear consenso" Patricia Fripp

“Cómo dar un servicio excepcional al cliente” Lisa Ford

El reto es desarrollar la actitud correcta para dar un Servicio Excepcional al cliente y trasladarla a la acción diariamente.
Los clientes dijeron que la razón #1 (con un 40%) que causa el cambio a la competencia es el mal servicio. Sólo 8% cambiaron por los precios. El servicio es 5 veces más importante que el costo.
El libro El Efecto de la lealtad de Frederick Reichheld dice que si pueden mantener el 5% de sus clientes existentes eso puede aumentar sus ganancias del 25% al 125%. (Que los clientes actuales incrementen sus compras en un 5%).
Si mantienen sólo 2% más de sus clientes existentes tiene el mismo efecto en ganancias que cortar gastos en un 10%. (Que los clientes actuales incrementen sus compras en 2%).
Para mantener clientes deben proporcionar servicios excepcionales que los lleven a satisfacer totalmente al cliente.
Los tres niveles del servicio son: brusco, indiferente y excepcional.
Cuando estamos insatisfechos, se lo decimos a cuatro o cinco personas. Cuando estamos insatisfechos se lo decimos a 9 o 12 personas. En México si estamos satisfechos le decimos de 10 a 12 personas y si estamos insatisfechos le decimos de 27 a 32 personas.
La regla #1 del servicio al cliente es seriedad/consistencia.
La regla de la abuela es: haz lo que dices que harás, hazlo cuando dices que lo harás, y hazlo bien desde la primera vez.
La segunda regla es sensibilidad/rápido.
La tercera regla es que el cliente quiere sentirse apreciado/el más importante.
La cuarta regla es la empatía.
La quinta regla es ser competente/resolver.
Una definición de servicio al cliente es agregar personas al producto.

“Reconocimiento: La clave para un alto desempeño" John Hershey

Existen dos formas para la motivación: temor e incentivos.
Para que el reconocimiento impacte se debe tener: "El hábito de reconocer acciones específicas que merecen elogiarse".
Un líder abierto se define como: "Alguien que cree que su trabajo es crear una cultura que nutra líderes".
En el paso A para que el Reconocimiento ImpacteJohn Hersey sugiere que el líder abierto debe primero responder las siguientes cinco preguntas:
  1. ¿Qué merece el reconocimiento?
  2. ¿Cómo lo hizo?
  3. ¿Para quién lo hizo?
  4. ¿Por qué lo hizo?
  5. ¿Cómo se beneficia la compañia/área/departamento/equipo?
El paso B para que el Reconocimiento Impacte es hacerlo ya. El reconocimiento es más efectivo cuando se hace lo más cercano al evento.
El paso C para que el Reconocimiento Impacte es hacerlo público.
John Hersey nos compartió estas cuatro estrategias para el Reconocimiento:
  1. Iniciar las reuniones con un reconocimiento.
  2. Designar un empleado del mes.
  3. Publicar un boltenin de presna para anunciar qu eun empleado fue reconocido por la compañia.
  4. ¿Aplicar la estrategia de John Hersey "5 Reconocimientos".
En la estrategia Cinco Reconocimientos, los gerentes mandan cada semana una nota manuscrita a cinco empleados con alto desempeño, basándose en las respuestas a las preguntas del punto #4.

“Estimulando el pensamiento estratégico" Ron Crossland

Ron Crossland nos explica que el cerebro humano tiene influencia en el pensamiento estratégico porque está estructurado para hacer constantement cuatro preguntas. La pregunta #1 es, "¿Quién soy?", "¿qué papel desempeño?", "¿qué estoy haciendo?", "¿quién soy en este momento?
La pregunta #2 que el cerebro se hace constantemente es, "¿Qué me está pasando ahora?".
La pregunta #3 que el cerebro se hace es, "¿Qué me ha ocurrido en el pasado?". Esta pregunta se remonta a eventos que ocurrieron hace 20 - 50 años.
La pregunta #4 que el cerebro se constantemente es, "¿Qué va a pasarme en el futuro?". "Estas cuatro preguntas conforman lo que los neurocientíficos llaman una historia coherente de vida", nos dice Ron Crossland. Estas preguntas también son fundamentales para toda metodología de pensamiento estratégico.
Ron Crossland describe el proceso de pensamiento estratégico como "forjar recuerdos del futuro". Mientras más nos concentramos en los recuerdos del futuro, más vívidos e indelebles se hacen. "Cada vez que pensamos en el pasado lo recreamos y cada vez se modifica un poco", nos dice Ron Crossland.
Existen dos ideas clave del pensamiento estratégico. La primera idea clave del pensamiento estratégico es la visión o el destino. "La visión es el sitio hasta dónde queremos llegar y la empresa en la que queremos convertirnos", nos dice Ron Crossland. "La Visión es la búsqueda de sentido". ¿Porqué estamos eligiendo ir allá en lugar de venir acá?, ¿cuál es el sentido detrás de ello?
La segunda idea clave del pensamiento estratégico estrategia, que incluye las metas, los objetivos, las rutas que seguimos para llegar hasta ahí. "La estrategia es la búsqueda de la ventaja", añade Ron Crossland. ¿Cuál es la mejor forma de llegar de aquí hasta allá?
Quienes pierden la capacidad de formar recuerdos o no pueden pensar en el futuro, pierden la historia coherente de quiénes son como personas o como grupo. Ron Crossland nos dice que hay cuatro cosas que erosionan el pensamiento estratégico y los recuerdos del futuro. La primera cosa que erosiona el pensamiento estratégico es el exceso de optimismo, donde esperamos que los éxitos del pasado continúen, nos confiamos en exceso y pensamos que lo que hacemos es la única forma de hacer las cosas.
La segunda de las cuatro cosas que erosionan el pensamiento estratégico es la falta de optimismo. Esto ocurre cuando nuestro proceso de pensamientose enfoca en cómo minimizar pérdidas, cómo evitar cometer errores. En consecuencia, no pensamos en grande. Para superar la falta de optimismo, Ron Crossland dice que hay que intentar hacer algo que no se haya puesto en práctica antes.
La tercera cosa que erosiona el pensamiento estratégico es la tendencia a la confirmación. Consiste en que, en lo tocante a ciertas formas de ver el futuro o a ciertas creencias, confiamos tanto en tener la razón que no escuchamos ningún argumento que nos contradiga. Para superarla, Ron Crossland recomienda a los líderes que "Siempre tengan puntos de vista alternos, de muchas fuentes distintas, una diversidad de perspectivas de su negocio". Los líderes deben buscar personas (por ej., la mesa directiva, su contador, un amigo) que conozcan su empresa, pero que no trabajen en ella, - para evaluar sus planes y dar un punto de vista independiente.
La cuarta cosa que erosiona el pensamiento estratégico es seguir al rebaño. "Esto no es pensamiento estratégico, sino copiar el pensamiento estratégico de otros", nos advierte Ron Crossland. Las razones para ello incluyen el ser muy perezoso, carecer de confianza o falta de tiempo. Lo que está en juego al seguir al rebaño es la innovación, las nuevas oportunidades y afecta la motivación que proviene de seguir sus propios sueños. "No lo hagan", dice Crossland. "Siempre deben buscar su propia forma de avanzar".
"Cuando estamos convencidos de tener la razón, buscamos información que nos confirme tener la razón a una tasa del doble o triple de la información que demuestre que nos equivocamos. El no tener la mente abierta afecta al pensamiento estratégico". - Ron Crossland

“Tome su trabajo seriamente, tómese usted mismo ligeramente" Dr. Terry Paulson

Hay cinco pasos para que el humor funcione en los negocios. El paso #1 es tomar su trabajo seriamente pero tomarse a usted mismo ligeramente.
El paso #2 para que el humor funcione es que debe ser oportuno, prudente y apropiado.
El paso #3 para que el humor funcione en los negocios es entender cómo funciona en la comunicación. El Dr. Paulson comparte tres formas de usar el humor en la comunicación:
  1. El humor capta la atención.
  2. El humor funciona en las ventas. "A los demás les gusta verte si eres alegre", nos comparte el Dr. Paulson. El humor también llama la atención sobre los puntos de venta clave.
  3. El humor fomenta la creatividad. El humor puede crear momentos inesperados que traen la sensación de creatividad, innovación y emoción a la vida.
El paso #4 para que el humor funcione es que puede romper el cilo del estres. En medio de los momentos más difíciles, el humor rompe el ciclo del estrés y ayuda a que las personas se sientan mejor. "Si uno es alegre, quieren trabajar con uno y es más probable que les den el servicio que ustedes quieren", nos dice el Dr. Paulson.
El paso #5 para que el humor funcione en los negocios es usarlo para construir relaciones positivas. Reírse de otras personas no es una buena inversión. Reírse con las otras personas puede crear relaciones positivas y trabajo en equipo.
El Dr. Terry Paulson nos dice que el humor es una aptitud que debe ser desarrollada. "Cuando el humor es desarrollado como parte del repertorio de mis aptitudes como líder y encuentro un humor que funcione, me convertirá en un líder efectivo."

“Cómo tratar a los clientes difíciles" Lisa Ford

Hay siete pasos para tratar con clientes difíciles. El paso #1 es mantener la calma.
El paso #2 para tratar con clientes difíciles es dejar que el cliente se exprese/desahoge y no interrumpir.
El paso #3 es reiterar/parafrasear las emociones del cliente.
El paso #4 para tratar con clientes difíciles es buscar un arreglo, o aceptar el punto de vista del cliente.
El paso #5 es mostrar empatía. Seis de las frases que denotan las emociones más comunes son:
  1. "No se puede".
  2. "No" o "No lo sé".
  3. "Es política".
  4. "Lo que usted debió hacer..." o "¿Por qué no lo hizo?
  5. "Lo único que podemos hacer es..."
  6. "Cálmese".
El paso #6 para tratar con clientes difíciles es confrontarlos suavemente. Las estrategias para confrontar suavemente son:
  1. Use el nombre del cliente.
  2. Ofrezca ayudarlo.
  3. Explique el problema o la dificultad.
  4. Ofrezca una solución si él lo deja o lo permite.
El paso #7 para tratar con clientes difíciles es retrasarse/ganar tiempo o transferir.
Escuchar es fundamental para la comunicación efectiva y demuestra respeto.
Los cuatro pasos para mejorar las habilidades de escucha son:
  1. Estar preparado para escuchar.
  2. Tomar notas.
  3. Demostrar que se está escuchando.
  4. Reiterar/parafrasear el contenido o las emociones.
Escuchar lo que no se dice: Entender los sentimientos y las emociones al fijarnos en cosas como el tono de la voz y/o el lenguaje corporal del cliente.
El escuchar es la herramienta más poderosa en el mundo ejecutivo y de servicio al cliente.

“Diez maneras de aumentar la moral y la motivación" Mark Sanborn

Mark Sanborn nos explica que "la motivación consisten en hacer que las personas hagan lo que debe ser hecho porque quieren hacerlo".
Existen 5 razones por las que la gente no hace lo que debe hacer. La razón #1 es que no sabe qué es lo que debe hacer; ese es un problema de comunicación. La razón #2 es que no sabe cómo hacerlo. Ése es un problema de capacitación.
La razón #3 por la que la gente no hace lo que debe hacer es que no sabe por qué debe hacerlo, y ése es un problema de motivación. La gente necesita razones convincentes que les parezcan lógicas. Los líderes tenemos razones para que ellos hagan lo que debe hacerse, pero a menudo no nos damos el tiempo para explicárselas.
La razón #4 por la que la gente no hace lo que debe hacer es que no puede hacerlo; ése es un problema de aptitudes porque no tiene las aptitudes, no tiene la capacidad para llevarlo a cabo. La razón #5 es que no quiere hacerlo. Eso se llama "insubordinación" y es la más grave de las 5 razones.
Mark Sanborn nos comparte las 10 maneras de aumentar la moral y la motivación. La manera #1 es personalizar la motivación del individuo. "Nos corresponde la difícil labor de descubrir qué es lo que motiva a la gente a nuestro cargo", nos dice Mark Sanborn.
Las tres preguntas que pueden hacer a los miembros de su equipo para entender mejor qué es lo que los motiva son:
  1. ¿Cuál es tu mayor aspiración o deseo en el trabajo?
  2. ¿Cuál es tu mayor temor?
  3. ¿Qué es lo que más te gustaría aprender?
La manera #2 es definir los resultados. "En tiempos difíciles las personas están muy conscientes de lo que tratan de evitar, pero tienen menos claro qué pretenden lograr" nos dice Mark Sanborn. Al aclarar un resultado, los líderes deben explicar: qué, porqué, cómo, qué tan bien y para cuándo.
La manera #3 es aclarar las expectativas. Mark Sanborn menciona tres niveles de expectativas. El nivel mínimo corresponde a lo que se tiene que hacer para conservar el empleo. El nivel deseado se basa en lo que uno cree a otros capaces de hacer. El nivel potencial responde a la pregunta ¿Qué tan bueno puedes ser?
La cuarta de las 10 maneras de Mark Sanborn para aumentar la moral y la motivación (#4) es explicar el porqué de las cosas. Mark Sanborn le llama el "Porqué Motivacional". "Las personas tienen un deseo natural de entender por qué les piden que realicen actividades complejas". Mark Sanborn dice que "Uno de los grandes problemas es que las gerencias tienen razones para hacer las cosas que encuentran lógicas, pero no así su personal".
La manera #5 es crear un ambiente motivador.
Mark Sanborn nos dice que un sitio estupendo para trabajar es aquel donde uno:
  1. Uno confia en quien los emplea;
  2. Uno disfruta trabajar con quienes trabaja;
  3. te enorgullece tu trabajo.
La manera #6 es usar la recompensa (tangible) yel reconocimiento (intangible). Mark Sanborn nos explica que el reconocimiento es usualmente algo intangible (por ej., decirle a alguien que hizo un buen trabajo), mientras que la recompensa es algo tangilbe (por ej., un regalo) para reforzar el trabajo que hizo. Las personas tienen la necesidad de ser notadas y de ser conocidas.
La manera #7 es eliminar las barreras. Mark Sanborn sugiere que pregunten a cada miembro de su equipo. "¿Qué te impide hacer un mejor trabajo?" y lueggo se enfoquen en eliminar ese impedimento.
La manera #8 es modelar la conducta que esperan. Los líderes no pueden olvidar el poder de su propio ejemplo. Un principio muy importante de la motivación es que todo lo que hacemos promueve o contamina. Mark Sanborn nos adiverte que "En un mundo perfecto tal vez podamos ser neutrales, pero que en un mundo imperfecto o promovemos la conducta correcta o demostramos la conducta indebida".
La manera #9 es el ser mentor. Esto permite al líder conocer a la persona porque, como la motivación, el ser mentor es una tarea muy personalizada e individualizada.
La manera #10 es sentirse motivados ustedes mismos. Las dos razones básicas por las que los líderes no se sienten motivados y por las que su moral se ve afectada son: A. No están haciendo lo que disfrutan en lo que son buenos; B. No están trabajando con personas que respetan y con las que disfrutan trabajar.
"La gente se desempeña mejor cuando se siente comprometida que cuando sólo acata las normas". - Mark Sanborn

“Técnicas para manejar los estilos de personalidad" Dra. Kimberly Alyn

Cómo manejar a los analíticos:
  1. No los presione a tomar decisiones.
  2. Tengan los hechos y la información correctos.
  3. Háblenle con suavidad y calma.
  4. Sean pacientes.
  5. Pongan en práctica el estilo indirecto.
  6. Déles tiempo a solas.
  7. Necesitan que se les aliente a tomar decisiones. Los analíticos valoran a los líderes que meditan cuidadosamente las decisiones y no toman atajos costosos.
Cómo manejar a los impulsores:
  1. Vayan al grano. Los impulsores no necesitan todos los datos para tomar una decisión.
  2. Asuman un estilo reservado. Los impulsores quieren que las cosas se hagan. Si quiere charlar con un impulsor, necesita acercarse con un proyecto.
  3. Confiérales más responsabilidad. Los impulsores gravitarán hacia los puestos de liderazgo.
  4. Demuéstrenles que valor su habilidad para lograr que las cosas se hagan.
  5. Los impulsores valoran a los líderes que les permiten hallar el camino más exitoso hacia el logro y desprecian que se les supervise, así que tiene que darles libertad.
Cómo manejar a los afables:
  1. Los afables son personas contenidas y ecuánimes, no les gusta la mordacidad, sean gentiles.
  2. No los agobien.
  3. Demuestren gentileza y consideración. Los afables necesitan un nivel adicional de gentileza.
  4. Como gerentes, aliéntelos a correr más riesgos. Los afables tenderán a evitar los conflictos. Los afables valoran a los líderes que colaboran de cerca con ellos y que son gentiles y considerados. No se desempeñan bien con los líderes asperos.
Cómo manejar a los sociables:
  1. Deben relajarse y tener sentido del humor. Los sociables son más productivos si se divierten.
  2. Denles tiempo para sus relaciones.
  3. Demuestren al sociable que lo valoran por su sentido del humor y carisma.
  4. Ustedes deben cerciorarse de que verifiquen los hechos. Los sociables necesitan estructuras amplias en su empleo, no necesitan métodos detallados.
  5. Los sociables quieren que ustedes les permitan y demuestren entusiasmarse por su trabajo.

“Cómo responder (no reaccionar) ante la vida" Dr. Zig Ziglar

Aprendan a responder, no a reaccionar.
Recuerden: no es su intención dañar... estan sufriendo.
Pregúntense: "¿Qué importancia tiene en realidad?".
Aprendan a perdonar a quienes les han hecho daño.
Aprendar a entrenar pulgas.
SINOP: Una persona que es susceptible a las influencias negativas de otras personas.
¡Háganlo ahora/ya!
Si habrá de ser, dependerá de mí.

“Cómo conectarse: Comunicación al más alto nivel" Nido Qubein

Conectarse en la comunicación involucra más que intercambiar palabras. Es entender el verdadero significado del mensaje.
Nido Qubein comparte los cinco rasgos de los comunicadores eficientes:
  1. Rasgo #1: Los comunicadores eficientes son abiertos. Poseen una mente abierta y permiten que la gente se exprese. (Sin prejuicios, no etiquetan).
  2. Rasgo #2: Los comunicadores eficientes son sinceros. Sus mensajes son auténticos, honestos y confiables. (Hablar con verdad).
  3. Rasgo #3: Los comunicadores eficientes son directos. Les dirán lo que piensany trataran de entender lo que ustedes piensan.
  4. Rasgo #4: Los comunicadores eficientes son respetuosos. Aceptan lo que les dicen y lo toman con seriedad.
  5. Rasgo #5: Los comunicadores eficientes se interesan. Están interesados en hacer que las cosas acontezcan.
Las cinco habilidades de los comunicadores conectados son:
  1. Habilidad #1: Organizar sus ideas/pensamientos antes de hablar, considerando el mensaje, el receptor del mensaje y lo que pretenden lograr.
  2. Habilidad #2: Tratan de entender el propósito de lo que la otra parte está diciendo y por qué es importante escuchar lo que dice. ¿Cuál es el propósito?
  3. Habilidad #3: Van directo al punto de lo que desean expresar. Sin ser bruscos.
  4. Habilidad #4: Los comunicadores conectados hablan de beneficios. Ellos traducen lo que dicen en beneficios para el receptor del mensaje. El producto del producto.
  5. Habilidad #5: Los comunicadores conectados hacen preguntas.
Cuando la gente no se conecta durante la comunicación, la resistencia surge.
Las tres responsabilidades de los líderes eficientes son: escuchar más, interesarse más y conectarse más con la gente.
La Ley de identificación es: "Cuando algo se vuelve personal (asimilar) entonces se vuelve importante. Haga de los mensajes algo personal. Los hechos informan, las emociones venden.
Los líderes que se conectan responden a estas tres preguntas de conexión:
  1. "¿Por qué harían negocios conmigo?"
  2. "¿Puede alguien imitar lo que hago?"
  3. "¿Cuando alguien necesite lo que ofrezco, pensarán en mi primero?"

“La ventaja de saber escuchar" Dr. Terry Paulson

En su presentación del video, el Dr. Terry Paulson presenta tres claves del liderazgo para escuchar. La clave #1 del liderazgo para escuchar es elegir cuándo escuchar.
Paso A de elegir cuándo escuchar es evitar distracciones. "Las notas de orientación" son una gran ayuda para evitar las distracciones, porque ayudan a mantener nuestro rumbo de pensamiento. Paso B de elegir cuándo escuchar es considerar el lugar donde se lleva a cabo la conversación.
Paso C de elegir cuándo escuchar es escuchar con los ojos. El contacto visual comunica que tanto la persona como su mensaje son importantes para nosotros. Paso D de elegir cuándo escuchar es elegir el momento para escuchar. En forma educada hay que decirle a la gente si no es el momento adecuado para hablar. Sin embargo, hay que darse tiempo para estar disponible para la gente.
Clave #2 del liderazgo para escuchar es escuchar más fuerte.
La Táctica A para escuchar más fuerte es estar conscientes de la Teoría de la Válvula de Escape (Flapper), la cual afirma que el cerebro humano puede oír de 14 a 17 segundos antes de necesitar parar de escuchar, para poder procesar la información que recibió. El estar conscientes de esto permite que nos mantengamos concentrados en el mensaje del orador. Para lograr que la válvula de Escape interfiera lo menos posible con la comunicación, proporciónele a la gente las llaves para abrir sus habilidades de escuchar. La gente debe utilizar las palabras clave diferente o importante.
La Táctica B para escuchar más fuerte es dar retroalimentación. Haciendo comentarios atentos que alimentan la conversación para llevarla al siguiente nivel.
La Táctica C para escuchar más fuerte es escuchar las emociones y el contenido. Las conversaciones funcionan a dos niveles: el enfoque temático y el enfoque emocional. El nivel emocional proporciona el sentido de si el momento es el adecuado o si algún otro sentimiento está interfiriendo con la capacidad de la persona para comunicarse con usted.
Clave #3 del liderazgo de escuchar es ser un facilitador para escuchar. El Dr. Paulson explica las tres formas para facilitar el escuchar.
  1. La primera forma en que facilitamos el escuchar es utilizando señales verbales y no verbales.
  2. La segunda manera en que los líderes facilitan el escuchar es controlando y guiando las conversaciones con aclaraciones y preguntas.
  3. La tercera manera para facilitar el escuchar es resumir la conversación.
Como "Líder para Escuchar", resumiendo la conversación confirma los acuerdos y los siguientes pasos. Como líder, el tomar acción después de la conversación también demuestra que estaba escuchando y que le importa.

“Manejo del tiempo para máximos resultados" Dr. Jim Hennig

El Dr. Jim Hennig dice que hay 12 candados del tiempo que impiden que las personas usen su tiempo de manera efectiva. El candado del tiempo #1 es el comentario, "No tengo el tiempo". El Dr. Hennig explica la paradoja, "nunca tenemos suficiente tiempo y sin embargo tenemos todo el tiempo que existe".
El candado del tiempo #2 es hacer una lista de fallas. Si tenemos ese problema, puede ser que logremos terminar muchos de los puntos de nuestra "lista de pendientes", pero que fallemos en atender las tareas de mayor prioridad.
El candado del tiempo #3 es la falta de tiempo de análisis.
El candado del tiempo #4 es la falta de técnica en los horarios. Este problema ocurre cuando no nos sentimos obligados a programar horarios específicos para atender las tareas prioritarias.
El candado del tiempo #5 es hacer lo innecesario. Para resolver esto, el Dr. Hennig dice que usted debe eliminar las actividades que no son críticas para tener tiempo de atender mayores prioridades.
El tipo de cosas que crean el candado del tiempo #6 son las interrupciones tales como las llamadas telefónicas y las visitas.
El candado del tiempo #7 es la insuficiente delegación. Para mejorar esta área, el Dr. Hennig sugiere delegar más responsabilidades; proporcionar la autoridad apropiada a otros que hagan el trabajo; crear un mecanismo de seguimiento para controlar el progreso.
El papeleo es el candado del tiempo #8 y esta área se atiende con un sistema de tres categorías que incluye:
  1. Las cosas que hacer ahora.
  2. Las cosas que están programadas para más tarde.
  3. Las cosas que son descartadas.
El candado del tiempo #9 es la falta de tiempo en calma.
El candado del tiempo #10 son las juntas improductivas. Para evitarlas, asegúrese de que las juntas tienen una agenda claramente definida; asegúrese de que se toman/graban notas; confirme que las personas que deben estar asistan; asegúrese de que exista un resumen de acciones y seguimiento después de la junta.
El candado del tiempo #11 son las demoras.
El candado del tiempo #12 es un área de trabajo desordenada.

“Mejor desempeño a través de mejor trabajo en equipo" Jack Mackey

Jack Mackey define a un Gran Equipo como: Un grupo de personas apasionadamente comprometidas a trabajar hacia un objetivo en común.
"Si ustedes encuentran cómo crear un ambiente de trabajo muy satisfactorio, los empleados serán lales y defensores apasionados de su marca".
Jack Mackey nos comparte cinco pasos para crear equipos apasionadamente comprometidos. El paso #1 es: Reúnase con su equipo con regularidad. El propósito de la junta es compartir información. Al reunirnos con regularidad, recordamos a los demás por qué estamos ahí, hacia qué trabajamos y eso los hacer sentirse importantes. También se sienten importantes al sentirse informados.
"Otra buena razón para reunir al equipo es que si saben por qué están haciendo algo, les interesará mucho más hacerlo. Todos nos desempeñamos mejor cuando tenemos un propósito en claro en común", nos dice Jack Mackey.
"Pidan a su equipo sus opiniones y sus sugerencias. Hagan preguntas. Si ustedes involucran a los empleados, ellos se comprometerán con las metas de la organización. Los planes de acción que se adoptan con mayor pasión son aquellos que crea el personal mismo", nos comparte Jack Mackey.
El paso #2 para crear equipos apasionadamente comprometidos es establecer estándares elevados. "Cuando éstos no se están cumpliendo es cuando ustedes deben ser severos. Por otra parte, en sus interacciones diarias con su equipo, si ven a un miembro hacer algo correcto, entonces deben comunicar con la misma emoción: "Lo hiciste muy bien", "Excelente".
"El apasionamiento comprometido tiene que empezar en ustedes, formadores del equipo como modelos a seguir", dice Jack Mackey
La única razón por la que su empleo los motiva es porque creen que el trabajo es importante y que les ayudará a conseguir lo que quieren. Es muy difícil motivar a alguien hasta que lo lleguen a conocer como persona, para entender sus necesidades. Por ejemplo, ¿Saben los nombres de sus conyúges e hijos? ¿Saben qué hacen en su tiempo libre? Si los invitaran al cumpleaños de cualquiera de sus empleados, ¿Podrían elegir un obsequio que reflejara que saben algo acerca de ellos?
El paso #3 es asignarle una mayor responsabilidad (gradualmente). "Les sugiero buscar áreas en las que puedan dar a los demás responsabilidad y la autoridad para que las cosas se hagan. Verán que eso los libera a ustedes para muchas otras cosas y que estimula a los demás a comprometerse", dice Jack Mackey.
Reglas para delegar la responsabilidad. A. Uno sigue siendo el responsable; B. Establezcan expectativas claras; y C. Establezca sesiones periódicas con ellos para que los ponga al tanto de su progreso y desempeño.
El paso #4 para crear equipos apasionadamente comprometidos es recordar que la propia actitud hacia los empleados determinará la actitud de los empleados hacia uno. Si es obvio que a ustedes ellos le interesan y les importan, será más probable que a ellos les interesa lo que les importa a ustedes.
Hay dos perspectivas para cambiar la actitud de una persona: 1. Alterar su ambiente; 2. Educar o cambiar su forma de pensar.
"La forma más poderosa de influir en los demás, así como otros influyeron en ustedes, es simplemente controlando su propia conducta", nos dice Jack Mackey. "Uno no puede dirigir a otros si no puede dirigir su propia vida. Quien no puede controlar sus emociones, quien no puede mantenerse clamo, fuerte y positivo en una situación difícil, no puede incitar a sus empleados a hacerlo". El paso #5 para crear equipos apasionadamente comprometidos es ser un modelo efectivo y para serlo uno en verdad debe cuidar de sí mismo a travpes de ejercicio físico y mental (por ej., humor e inspiración).

“Técnicas para resolver conflictos" Dr. Terry Paulson

Terry Paulson comparte seis estrategias para tratar con personas difíciles. La estrategia #1 es recordar que el conflicto tiene un valor. Hablar con las personas que tienen diferentes puntos de vista permite establecer claridad de pensamiento.
Nuestra responsabilidad como líderes es asegurarnos que el conflicto trabaje a nuestro favor y no en nuestra contra.
La estrategia #2 es hablar con las personas, no de las personas. Cuando se maneja el conflicto de manera efectiva las personas se sienten cómodas de hablar una con la otra.
La estrategia #3 para tratar con personas difíciles es centrarse en los temas, no en las fallas y/o rasgos. Cuando se confronta un rasgo se provoca una reacción defensiva.
La estrategia #5 es preparar antes un guión. Hay tres pasos para preparar el guión:
  1. Hacer una "declaración importante", como: "Me siento" o "No me gusto".
  2. Hacer una referencia clara/específica del problema.
  3. Establecer expectativas futuras. Debemos estar preparados para comunicar lo que queremos en el futuro.
La estrategia #5 para tratar con personas difíciles es que los otros le confronten sin problemas o le den retroalimentación. El Dr. Paulson comenta que hasta el 70% de los empleados dicen que no criticarían ni darían retroalimentación a su jefe.
El Dr. Paulson nos dice que hay tres maneras de hacer enemigos:
  1. Haber tenido una experiencia negativa anterior. Las percepciones tempranas tienen un fuerte impacto en las relaciones, positivo o negativo.
  2. Usar la distancia para evitar a las personas.
  3. Usar la evidencia selectiva para apoyar nuestras percepciones negativas.
La estrategia #6 para tratar con personas difíciles es tender puentes a otros al crear oportunidades para generar interacciones positivas que ayuden a superar los eventos o interacciones negativas del pasado.

“Estrategias de Liderazgo" Ron Crossland

Hay líderes en todos los niveles de la empresa. Los resultados de la investigación de Ron Crossland sobre "100 años de liderazgo" mostraron tres grandes ideas que cruzaron y abarcaron todo el siglo y fueron tan ciertas en el siglo XX como lo son hoy.
La idea del liderazgo #1 es conservar la autenticidad. En su investigación, Ron Crossland ha identificado estos cuatro atributos que en todas partes del mundo la gente dice querer ver en un líder al que con gusto apoyarían:
  1. Honesto.
  2. Visionario.
  3. Competente.
  4. Inspirador.
La idea del liderazgo #2 es hacer avanzar a otros, para la que usamos cuatro palabras:
  1. Objetivos.
  2. Estrategia.
  3. Misión.
  4. Visión.
Fallamos en el área de avanzar como líderes en dos formas fundamentales:
  1. Falla #1: "No hablamos del futuro con la frecuencia debida; hablamos de las actividades cotidianas con frecuencia cien veces mayor que de a dónde vamos como empresa".
  2. Falla #2: "Cuando sí hablamos del futuro, casi nunca somos inspiradores. Halamos sin que haya corazón en ello, sin inspiración en ello".
"¿Hablan del liderazgo desde el corazón o desde el presupuesto?"
"¿Relacionan las metas de hoy y mañana con los ideales de la empresa, o simplemente monitorean el progreso?"
"¿Cuánto hablan con su equipo acerca de su visión personal de liderazgo? Yo creo que el liderazgo es una elección", dice Ron Crossland
La idea del liderazgo #3 es mobilizar a otros. Las 4 preguntas que Ron Crossland les hace son:
  1. ¿Qué ganan los líderes si hay una fuerza laboral comprometida?
  2. ¿A qué tienen que renunciar los líderes para lograr una fuerza laboral comprometida?
  3. ¿Qué ganan los colaboradores si hay una fuerza laboral comprometida?
  4. ¿A qué tienen que renunciar los colaboradores para que haya una fuerza laboral comprometida?
Desarrollar una fuerza de trabajo más comprometida es cuestión de lograr el equilibrio entre el control vs la iniciativa.
Cuatro cosas que afectan el equilibrio entre el control e iniciativa entre líderes y colaboradores son:
  1. La falta de confianza.
  2. La mala comunicación.[Quienes piden más comunicación en realidad quieren mejor comunicación].
  3. Que el líder, se atribuya el crédito/merito ajeno.
  4. Pedir ideas a su equipo y nunca ponerlas en práctica.

“Cómo exceder las expectativas del cliente" Lisa Ford

Los cuatro "Círculos del Servicio" son: servicio genérico, servicio esperado, servicio creciente y servicio potencial.
El servicio creciente se define como hacer algo más, hacerlo mejor y hacerlo más rápido que nadie más.
El servicio potencial se define como lo que les hace únicos o diferentes.
Los círculos del servicio se deben de revisar cada 90 días.
Los seis pasos para la recuperación de clientes son:
  1. Disculparse sinceramente.
  2. Involucrar al cliente en la solución.
  3. Arreglar el problema.
  4. Hacer algo extra.
  5. Darle seguimiento.
  6. Solicitar repetir el negocio.
Lisa Ford define delegar como: "Crear un ambiente donde los empleados pueden tomar decisiones, deben pensar y han de tomar acción".
Los tres beneficios de delegar son:
  1. Respuesta más rápida para los clientes.
  2. Empleados más satisfechos con su labor.
  3. Los empleados interactuan más con el cliente.
Los tres pasos para delegar son:
  1. Compartir la información
  2. Capacitar y educar
  3. Poner límites
Delegar es la clave para exceder las expectativas del cliente.

“Dé resultados desde el principio" Andy Bounds

Andy Bounds dice: "Con los 'después' me refiero a lo que la gente hace para que perdure después de cierta acción o comportamiento".
"La gente quiere los 'después'" [Por ej., no quieren el periódico y quieren las notificas; no quieren dentífrico, sino dientes limpios; y no quieren ventas telefónicas, sin muchas citas; y no quieren esta sesión, sino los beneficios que les aportará].
Andy Bounds dice que para dar resultados desde el principio no proporciona la "cosa", proporcione los "después".
Para dar resultados desde el principio: 1. Haga preguntas con base en el futuro. Una pregunta basada en el futuro podría ser: Seguro, por supuesto que sí y para que me quede claro, "¿Qué es lo que aspiras a lograr" Otras: "¿Cuáles son tus objetivos" "¿Qué te impide conciliar el sueño?" "¿Qué quieren que las personas sientan después de leer el informe?"
Para dar resultados desde el principio: 2. Profundice con una segunda pregunta. Hay diversas formas de lograr esto, pero una son los adverbios interrogativos ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? Una frase excelente es: "Dime más" o "Continúa".
"La gente tiende a sentirse motivada por lo que quiere. Las buenas preguntas revelan lo que se necesita", dice Andy Bounds.
Para dar resultados desde el principio: 3. Pregunte: "Algo más?" Y si contestan: "Sí, de hecho me gustaría acabar con el cuello de botella en el departamento de producción", ustedes vuelvan a hacer segundas preguntas - aunque deben evitar que se les sorprenda usándola - es repetir las últimas palabras dichas por el otro. Así que si dice "Me preocupa el cuello de botella en el departamento de manufactura", le podrían decir: "¿El cuello de botella en el departamento de manufactura", Dime más".
Por último, al terminar con todas las preguntas, tienen que hacer la pregunta más importante de todas para dar resultados desde el principio: 4. Pregunte "¿Cuál es tu prioridad número uno?"
Andy Bounds dice: "En el sentido opuesto, también, cuando ustedes pidan a alguien hacer algo por ustedes - y, como directivos, ¿Cuántas veces tenemos que delegar tareas? - tengan mucho cuidado en no sólo delegar la tarea, sino en hablar de 'Los después' de la tarea".

“Cómo ser un líder que transforme" Nido Qubein

Nido Qubein dice que los líderes que transformen deben hacerse regularmente tres preguntas dinámicas. Pregunta dinámica #1: "¿Qué es lo que necesito que mi equipo haga?
Pregunta dinámica #2: "¿Qué necesitan ser esas personas?". Funcionalmente, aquí es donde el gerente esboza los atributos necesarios para alcanzar los objetivos.
Pregunta dinámica #3: "¿Cómo los llevaré hacia allá?". Esto no sucede en forma natural o automática, es el resultado acumulado del trabajo diario de un líder.
Nido Qubein dice que los gerentes controlan cuatro formas de capital, incluyendo:
  1. Capital Financiero
  2. Capital Educativo, que ayuda a los empleados a contestar la pregunta: "¿Cómo puedo hacerlo?
  3. Capital de reputación, que responde a: ¿"Cómo piensan de nosotros otras personas?
  4. Capital de relaciones que según Nido Qubein es: "El capital más valioso de los gerentes"
Nido Qubein dice que el Capital de relaciones es el subproducto de una inversión de esfuerzo y tiempo. El cimiento se construye con la confianza. Nido Qubein dice que esto ocurre en forma metódica a través del tiempo y está basado en la exposición y la relación. Si el cimiento se construye, se mueve al siguiente nivel el cual se llama razón. Aquí las habilidades de pensamiento lógico y crítico crean patrones de pensamiento y de cómo podemos resolver problemas. Finalmente llegamos a enfocar. Aquí las personas y los grupos de trabajo tienen la dirección y disciplina que requieren para hacer las cosas correctas.
Algunas personas viven su vida al nivel de tarea/transaccional. Otras viven en un alto nivel, llamado nivel de meta. La persona más feliz y significativa es la que vive en el nivel de propósito/objetivo.
La acción clave de un líder que transforme es la palabra influenciar, porque no es suficiente decir a las personas qué hacer. La habilidad clave de un líder que transforme es entender a las personas.

“Creando líderes siendo un buen tutor" John Hersey

John Hersey comento que los grandes líderes crean líderes. Él explica que: "El trabajo más importante de un líder es crear líderes, no seguidores".
Permitirnos la tutoría se define como el proceso de madurar aspirantes a líderes. Esto involucra cultivar el talento de liderazgo de los empleados actuales.
John Hersey explica que hay cinco pasos para una tutoría efectiva. Paso #1 es pedir permiso. Este paso es importante porque muchas personas no quieren ser asesoradas o no quieren ser asesoradas en ese momento en particular.
Paso #2 de un proceso de tutoría efectiva es hacer acuerdos. Al hacer esto los empleados aceptan de buena gana la responsabilidad. Cuando la gente desarrolla a su máximo potencial de buena gana y disfrutándolo, se crea una cultura positiva.
El proceso de tutoría no debe concentrarse en resultados. En vez de esto, el proceso debe establecer dirección, actividades y conductas porque es más fácil controlar la dirección, actividades y conducta que los resultados.
El proceso de tutoría debe buscar acuerdo en plazos de tiempo, porque fija un acuerdo en los plazos de tiempo para la relación de tutoría (es decir; Cuándo, cómo y la frecuencia con que se llevará a cabo la tutoría).
El paso #3 de una tutoría efectivo es hacer a un lado un tiempo sin interrupción para el proceso de tutoría y adherirse de éste.
Paso #4 es reconocer la involucración. Este término se defino: "El hábito de articular acciones específicas que merecen elogio".
Paso #5 es medir los resultados: "Mantener la puntuación" resalta el impacto continuo y los beneficios del proceso de tutoría, manteniéndolo fresco y relevante.
Un líder contagioso se define como: "Alguien que cree que su trabajo es crear una cultura que forma líderes". Los Líderes contagosiosos son guías. A la inversa, los líderes contenidos son centrados en sí mismos y craen seguidores al decirle a la gente lo que van a hacer.
John Hersey comparte varios de los beneficios del proceso de tutoría, incluyendo:
  1. La gente que trabajo con líderes contaiosos se vuelve líder.
  2. Motiva a compartir sugerencias, conocimientos e ideas.

“El camino para la negociación efectiva" Jim Hennig

Nunca vaya a negociar sin una adecuada preparación.
El Dr. Hennig dice que existen 16 estrategias básicas que pueden hacer una diferencia en los resultados de las negociaciones. Estrategia de negociación para resultados netos #1 es que los líderes nunca supongan un pastel partido. En las negociaciones, examine las necesidades de cada parte y entonces piense una solución que funcione.
Estrategia de negociación paraa resultados netos #2 es utilizar el valor relativo a su favor. Hacer concesiones en algo que a su costo, sea bajo, en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, pero que tengan un valor alto para la otra parte. Solicite concesiones en cosas que sean fáciles de proporcionar para la otra parte, pero que tengan un valor alto para usted en términos de tiempo, dinero y esfuerzo. Estrategia #3 es nunca subestimar su fuerza de negociación. Cuando la gente subestima su propia fuerza, ya no quiere correr riesgos.
Estrategia de negociación para resultados netos #4 es que el riesgo crea poder cuando la gente puede permitirse correr el riesgo. Estrategia de negociación para resultados netos #5 es tener cuidado al ofrecer partir la diferencia. Deje que la otra parte sugiera una solución.
Estrategia de negociación para resultados netos #6 es no asumir "sus problemas". Los negociadores deben ser cautelosos de no tomar los problemas de la otra parte. En vez de insistir en las posiciones en la Estrategia #7 el Dr. Hennig dice que los negociadores deben ver más allá y centrarse en los intereses y las necesidade y no sólo en las posturas.
Estrategia #8 es que los negociadores deben hacer más preguntas. Un ejemplo que nos compartió el Dr. Hennig es: "¿Hay algo más que deba saber sobre este asunto"?. La estrategia de negociación para resultados netos #9 es nunca asuman saber las concesiones de la otra parte. Tal vez ellas quieran menos de lo que usted esta dispuesto a dar.
Estrategia #10 es utilizar el poder de la percepción al negociar. En la estrategia #11 el Dr. Hennig nos advierte: "No asuman que tener más autoridad les da mayor poder". De hecho, limitar nuestra autoridad puede con frecuencia crear poder.
Estrategia #12 es permitir que la otra persona quede bien, si es necesario. El Dr. Hennig dice que en ocasiones se pierden las negociaciones cuando se vuelven "emocionales" y la única manera en que la otra parte puede quedar bien es retirándose. La estrategia de negociación para resultados netos #13 aconseja evitar quedar atorados (bloques) en un solo tema. No quedar atorados en un solo punto, término o condición. En vez de esto usar la creatividad para trabajar a su alrededor.
Estrategia de negociación para resultados netos #14 es que la gente es predeciblemente diferente, así que sigan la regla de platino, que consiste en tratar a la gente del modo que ella quiere ser tratada. Estrategia #15 es decidir anticipadamente cómo resolver las diferencias/Plan B. Estrategia #16, cuando la otra parte está hostil o herida, exprésele empatía sin aceptar responsabilidad.

“Siete pasos para la delegación efectiva" Bob Johnson

La delegación es el trabajo que un gerente hace para confiar la responsabilidad (facultad), dar autoridad y crear los cimientos de los resultados.
Paso #1 de la delegación efectiva es sentarse, pensar y planear: "¿Qué van a ganar ellos?". Esto le permite a los gerentes comprometer a los empleados.
Paso #2 de la delegación efectiva es definir claramente los resultados que se deben obtener. No explique cómo hacer el trabajo, mantenga su atención en el resultado final.
Paso #3 de la delegación efectiva es definir claramente las reglas y límites de cómo deben operar para tener éxito en el proyecto.
Paso #4 de la delegación efectiva es definir los estándares de desempeño o las condiciones que existirán cuando el proyecto haya sido completado satisfactoriamente. Explicar las condiciones en un lenguaje específico y mensurable... (métrica).
Paso #5 de la delegación efectiva es pedir un plan de acción. Esto muestra a los empleados que se tiene confianza en su habilidad para crear una estrategia.
Paso #6 de la delegación efectiva es preguntar por la implementación del plan. Ofrecer sugerencias de ayuda y una lluvia de ideas con el miembro del equipo, sobre cómo se pueden lanzar el proyecto.
Paso #7 de la delegación efectiva es dar seguimiento y concluir. Si ustedes no inspeccionan lo que esperan, entonces no esperen lo que esperan.
Los nueve principios que guían la delegación efectiva incluyen:
  1. Conocer las destrezas y habilidades de los empleados.
  2. Empezar con una nota positiva.
  3. Revisar los resultados deseados.
  4. Dar suficiente autoridad.
  5. Acordar objetivos.
  6. Revisar los sistemas de control.
  7. Revisar las reglas y límites.
  8. Revisar "¿qué gana la persona"?.
  9. Confirmar que dispone de ayuda.

“Como inspirar innovación" Bob Johnson

La delegación es el trabajo que un gerente hace para confiar la responsabilidad (facultad), dar autoridad y crear los cimientos de los resultados.
Bob Johnson proporcionó en su presentación del video un Proceso de pensamiento creativo de cinco pasos. Paso #1 del proceso es pensar en luz verde. Este es un período de flujo libre para escribir cualquier idea que venga a la mente.
Paso #2 del pensamiento creativo es pensar en luz roja. Deténgase en este paso, vea lo que ha escrito y coloque una marca junto a las dos mejores ideas. Poner número 1 y 2.
Paso #3 del pensamiento creativo es reagrupar/consolidar las dos mejores ideas de cada uno y eliminando las duplicadas.
Paso #4 del pensamiento creativo es seleccionar las mejores ideas. El reto aquí es que la gente tiende a preferir sus propias ideas más que las de los demás o que no pueden ponerse de acuerdo en cuál idea es mejor. Se utilizan dos estrategias en este paso para superar el desacuerdo:
  1. Enliste y aplique el criterio absoluto. Estos son los estándares requeridos que la idea debe cumplir para poder ser considerada (vg. costo, personal, factibilidad, fechas).
  2. Enliste y aplique el criterio deseable/agradable. Estos son los beneficios que sería agradable tener como parte de la solución.
Paso #5 del pensamiento creativo es vender o ganar la aceptación de la mejor idea y repetir el proceso creativo de cinco pasos haciendo la pregunta, "¿De qué manera ganamos la aceptación de la idea que queremos implementar?"

“Cómo crear consenso" Patricia Fripp

Equipo quiere decir juntos podemos alcanzarlo todo.
Los equipos ganadores convierten los conflictos en cooperación concentrándose en las metas comúnes.
Para formar un equipo ganador:
Debe permitir que las personas se expresen con libertad responsable.
Confirmar, no suponer.
Estar abiertos a la retroalimentación.
Examinar el acuerdo no escrito.
Crear el entorno que permita a las personas expresarse con mayor asertividad o franqueza.
Es preciso mostrar nuestro agradecimiento/reconocimiento (felicitaciones sinceras).
Resolver los problemas a través de la discusión analítica.